YASUDA ISM
YASUDA ISM2024.10.10 ガバナンス・コンプライアンスコンサルティング中堅企業五人衆内部統制課題解決
【ニューリーダーを育てる五人衆(56)】ガバナンス・コンプライアンスとは⑬
みなさんこんにちは、安田です。
トライアングル・トラストのスペシャル専門家チーム「五人衆」ブログ、
今回は「内部統制」担当のガバナンスコンサルタント 髙井清司先生の第１３回です。
テーマは「風通しの良い職場づくり」です。
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ガバナンス・コンプライアンス担当講師の髙井です。ガバナンスとコンプライアンスは、会社によって状況が異なる
ので、レベルアップの仕方と対応策は違います。しかし、大切なことは的確な総点検をしなければ改善の為の対応策
は作れないかと思います。レベルアップはPDCAのサイクルと同様、永遠の作業なので、総点検のタイミングを決め、
点検結果からどのように対応策を立案するかを規程として残し、社内ルールにするとより改善への取り組みが強化さ
れると思います。私は、ガバナンスのレベルを上げる考え方については、いつも同じことを言っています。このBlog
でもその４で次の３つを説明していました。以下です。まとめて言うと、「①方針体系・計画体系を見直し、きちんと
したPDCAを回すことと②改善活動の担い手である管理職のレベルアップを図ること」と言えます。いくら上層部が
きちんとしたPDCAのPを創り上げ、フォローしたとしても、実行している担い手の管理職が熱意を持って行動してい
ないとうまく効果は出来ません。言わば、改善の決め手は管理職の熱意だと思います。そういった管理職の努力で職
場の雰囲気も良くなり、風通しも良くなるでしょう。
| Blog1：まず第一歩は、計画体系の見直しと頑張った人がちゃんと評価される人事制度の見直し、
この２つが鍵！ |
| Blog2：「良い上司の5ヵ条」の実践でガバナンスのレベルアップを！ |
| Blog3：職場の風通しを良くすることと管理職のレベルアップが鍵！ |
今回は、過去、自分が手掛けた「風通しのよい風土づくりプロジェクト」について、皆さんの参考になりそうなこと
をお話ししたいと思います。ちょっと昔の話なので、当時の状況やなぜ、私がそういった活動をしたのかがわかるよ
うに順序立てて説明を進めます。このテーマを2回のブログに分けてお伝えします。
１．当時の会社の状況と私の問題意識
・約10年前、所属していた会社は製造業で規模的には、連結で4千億円強の売上、従業員は国内5千人、連結で16千人
という大企業でしたが、親会社がありました。私は、“親”入社で会社員の終盤に役員として就任し、事務全般担当の
役員でしたが、退任する前は、常勤監査役でありました。“親”の時の経営企画室長時代に、連結経営やグループ経営
の組織、仕組み、システムを創った経験もあり、このBlogでもグループ経営について語りました。そして、連結経営
には、悩み、経営判断を迷う局面も多く、多くの仕組みから出てくるデータで理屈から判断する訳です。そして、「い
かに会社を良くしよう！」という気持ちが強ければ強いほど、判断した施策について頑張ろう！ということになりま
すよね。その熱意はどこから来るのでしょうか。私は、“会社が好きだという気持ち”かなぁと思っています。実際、私
も卒業した学校や会社への“愛”は強かったのかなぁと思っています。
・私は、ガバナンス・コンプライアンス担当講師です。上記Blog１，２，３，のまとめのように、ガバナンスのレベル
を早く、効率よく、高める為に管理者のレベルを上げることと職場の風通しを良くすることが大切です。私が就任した
時の会社の長所、短所の印象は、次のようでした。
| ＜長所＞まじめ・直・愚直、ここぞの底力、潤沢な自己資金 |
| ＜短所＞待ちの姿勢、自己防衛、“親”への敷居 |
・皆さんの会社はどんな感じでしょうか。大なり小なり、「そうだなぁ」と感じているのではないでしょうか。決め手
として、職場の風通しを良くすることは解決策のone of themだと思っています。次は、その問題意識をベースにどう
やって仲間を増やし、オフサイトの研修を創り上げたかについて述べます。
２．問題解決に向けた私の行動、活動
・会社で「職場の風通しをよくすること」は大切だと主張した場合、誰も反対はしませんが、自ら動こうとする人は
いませんし、一緒に検討していこうと言っても、協力する人はまずいません。では、どうしたか？検討しなかった場合
のデメリットを強調する“生の声”に基づいた資料を作るとともに客観的にいかに風通しを良くする活動が大切かを社内
で市民権を得たいと思い、少し、コストは高かったですが、社外の組織に共同パートナーになるよう、依頼しました。
“親”の時に連結経営のプロジェクトで社外と一緒に実施した経験があったので、違和感はなかったです。まずは、社長
を“味方”になるよう、何度も話し合いを持った後、他の役員には通常の会議で提案。進め方は、①このテーマで役員全
員による合宿研修、②管理職の本音を探るインタビュー、③職場の実態をありのままに把握するという３つの活動でし
た。
≪①役員研修≫
一泊二日の役員研修では、会社の実態についての赤裸々な把握をしてもらい、まとめてみると、以下のように全員が
把握しました。
| ・出来ないことを引き受けてしまう。 |
| ・上からの指示があるとやるしかない。 |
| ・問題が打ち上がらない、吸い上がらない、吸い上げられない何かがあるのでは？ |
| ・会議を通すために調子の悪いことは隠すことがある。 |
≪②管理職インタビュー≫
代表の管理職に議論を通じて解決策を探ってもらった結果、以下の意見が出てきました。
| ・腹落ちできない仕事は断れない風土になっている。なんとかせねば・・・・ |
| ・挨拶、仕事と私生活含めた報連相の定着 |
| ・上からの積極的な声掛けが必要 |
| ・部下のために腹を割った面談が重要 |
| ・お互い何でも言える、相談できる関係づくりが必要 |
≪③職場の実態≫
当時、頻発する問題であった「新製品立上げロス」「品質不具合」についてアンケートと現場への聞き込みで実態
を把握しました。内容は以下のとおりです。
| ・身の丈以上の仕事を抱えているかもしれない。 |
| ・事業を考えると強制的、高圧的に進めてきた面はある。 |
| ・「頑張ります！」と言わざるを得ない状況である。 |
| ・ルールが理解されていない、ルール通りに報告がされていない。 |
| ・仕事を進めるために生煮えでも審議を通すことが優先してしまう。 |
| ・出来ないこと出来ないと言えていないし、言えない立場でもある。 |
以上の３つのまとめから次のステップである管理者のオフサイト研修の内容を次のように考え、役員会議で承認
してもらい、合宿オフサイト研修をスタートすることにしました。
| ・今の会社の雰囲気は「言わない、言えない、言わせない」（３つの事前調査から） |
| ・それは、タテの“報連相”が出来ていない、ヨコ、ナナメの“連携”が出来ていないことが原因で管理者のオフサ イト合宿で管理者のすべきことを議論を重ね、決めることにすることにした。 |
いかがでしたか？ご参考になれば、嬉しいです。次回は、その２として、合宿の具体的なプログラムを中心にお話
しします。ご期待ください。お読みいただき、ありがとうございました。
ガバナンスコンサルタント / 語り合うコンサルタント
髙井 清司
▶髙井 清司 先生 プロフィール
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トータルプロデューサー / 課題解決コンサルタント
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