YASUDA ISM
YASUDA ISM2026.01.16 【高橋 康友】中堅企業をめざす支援
[31] 製品志向と市場志向
みなさんこんにちは、安田です。
トライアングル・トラストのスペシャル専門家チーム「五人衆」中小企業診断士 高橋康友先生ブログ
第30回テーマは「製品志向と市場志向」です。
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新年あけましておめでとうございます。
皆様のご健康とご多幸を祈念いたします。
前回のブログでは「下請法」から「取適法」へ改正されたことを取り上げました。
親事業者から下請事業者を使うという関係ではなく、仕事を委託する事業者と委託される事業者が対等なパートナーシップの関係を築くことにより、各企業やサプライチェーンの強化、それによる日本のものづくりの発展へとつながっていってほしいです。
また、各企業は、より自立性のある事業構造にしていくことが望まれます。
自社だけでビジネスを完結することはできませんが、自ら意思決定できる、意思決定に関与できる事業を育てることが必要です。
そのための方向性として、製品差別化と市場細分化があります。
製品差別化とは、自社の製品・サービスに特徴を与え、他社の製品・サービスとの違いを顧客が認識して選んでもらえるように促進させる戦略です。
価格競争を回避して、差別的優位性を獲得することを目指すことです。
製品差別化を実現させるためには、わが社の心臓部といえる核となる「強み」が必要です。それが唯一無二のものであれば、差別的優位性を獲得しやすいです。
以前のブログでご紹介しました、産業機械メーカーの株式会社スギノマシン様は、連続して動かせる高圧ポンプ技術という、同社が持つ唯一無二のコア技術があります。
その技術を活かすことでウォータージェットカッターという素晴らしい製品を世に出すことができました。
また、産業機械の製造、工場・プラントの設計エンジニアリング会社である、株式会社前川製作所様についても以前のブログでご紹介しましたが、「冷やす技術」を100年近く追求し続け、独自のコア技術を確立し、無競争のビジネスモデルを実現しています。
製品差別化戦略は、自社独自の強みを活かし、顧客満足を実現する製品・サービスを提供する戦略ですが、『自ら値決めする』ことができる戦略であると考えます。
もう一方の市場細分化とは、ある程度の経済性が確保される範囲内で、同質のニーズを持つ対象顧客層を設定し、その顧客層に合致する製品・サービスを提供する戦略です。
ある程度の経済性が確保される範囲とは、目安として、その市場におけるシェア（占有率）が10%以上あれば事業として成り立つ市場規模であるとも言われています。
限られた経営資源を有効に活用できるとともに、個々の顧客ニーズにより近い製品・サービスを提供できる戦略です。
市場を細分化して考え、対象とする市場を絞り込みます。
京都に、明治8年創業の茶筒製造販売の老舗企業、株式会社開花堂様があります。
エピソードを紹介します。
現社長の八木隆裕氏が入社前に免税店で働いていたとき、外国の方が開花堂の茶筒を買おうとしていました。気になったので、
「それ、日本ではお茶を入れる筒ですけど、何に使うんですか？」
と聞いたところ、
「モノがよさそうだよね。お土産じゃなくて、家のキッチンで使いたいんだ。」
と答えたそうです。
その時に、「お茶の保存以外でも使えるんだ！」とひらめき、当社の製品を『茶筒』ではなく『密閉性の高い容器』と再定義されました。
その後入社し、様々な用途提案をするとともに、海外市場へも進出、新しい市場を開拓しました。
（参考文献：開化堂六代目 八木隆裕著 共感と商い（祥伝社））
市場細分化戦略は、市場の見方を変える、市場を再定義することができると良い戦略となるという事例です。
市場細分化戦略は、『自ら市場をつくる』戦略であると考えます。
製品差別化戦略は製品志向であり、市場細分化戦略は市場志向であるといえます。
この２つの戦略は対立するものではありません。
どちらかを選ぶということもできますが、両立させることもできます。
今回ご紹介しました、株式会社スギノマシン様、株式会社前川製作所様、株式会社開花堂様は製品差別化戦略と市場細分化戦略を両立しているといえます。
わが社の強みを認識し、それを活かすことができる市場を再定義して、わが社にしかできない戦略を遂行することが望まれます。
中小企業診断士
高橋 康友
▶高橋 康友 先生 プロフィール
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安田真浪
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