TRIANGLE TRUST

2017-05-25

日常の些末な問題すら解決できないマネージャーは無能なのか?~次世代リーダーのフォローアップを終えて~(1)

おすすめコラム 研修

報連相

研修担当、桑田です。

 

次世代リーダー研修は、半年後、1年後にフォローアップ研修を行っています。

通常のリーダー研修よりもフォローアップが大事!

先日5月11日に、6期生と7期生のフォローアップを行いましたが、

実施してみて、あらためて思うのは、通常のリーダー研修よりもフォローアップが大事だ、

ということです。

 

もちろん、通常の研修を受けなければフォローアップも何も無いわけなので、

通常の研修があっての話なのですが…(笑)

 

 

「次世代リーダー研修」というのは最初に5回続けて受講されるため、

この間はずっと、投げかけられるテーマについて考え、討論し、意見をまとめ、発表し、

その中で気づきを得ていく過程を繰り返します。

 

いわば、受講者にとっては禅問答を繰り返しているようなものです。

 

禅問答というほど高度なものではありませんが、

例えば

「いいリーダーの条件とは?」

「平社員と上司の違いは何?」

「伝える側と受け取る側で責任はどちらに何%ある?」

といったテーマを投げかけられて、

その正解の無い問題についての考察、討論から始まるのが常です。

 

 

しかし、フォローアップではすべて自分達が提起してケーススタディを行います

 

つまり、「次世代リーダー研修」本編を終了して半年、あるいは1年経ったその時点で、

各自が行き当たっている問題を挙げ、それを解決すべく話し合って答えを出していきます。

 

自分たちで挙げた問題を自分たちで話し合い、どうしたら解決できるか、

考えていくのです。

 

フォローアップでは、誰かが問題提起してくれるわけではない分、

日頃、いかに問題意識を持って仕事に取り組んできたか、が問われます。

 

ゆえに、フォローアップのほうが本人達の本当の技量が試される分、

大事な機会だと言えるわけです。

今回のテーマは3つ

先日のフォローアップでは、3つの問題提起がされました。

①担当者だけしか知らない情報が多すぎて、休日にも問い合わせが来る状態になっており、それを解消できない。

②部下がミスをした場合、上司が自分で解決してしまい、部下の経験値が上がらず、ミスを繰り返す。

③社員が電話に出る際の声が暗い。電話に出たがらず、しょうがなく出ており、スキルが上がらない。注意しても身に付かない。

このような問題です。

 

これだけ見ると、どこの会社でもよくある些末な問題のようですが、

これが「ずっと解決されないまま日常的に繰り返されている」こと自体、

大変なロスであり積み重なると重要な損失を生むことになりかねません。

 

 

まず(1)については、もともと問題提起した人の焦点は「おちおち休んでいられない労働環境に問題がある」という意識だったのです。

もちろん、最近話題の「働き方改革」の視点で見てもこれは問題です。

先日読んだ記事にも「休みの日に会社から来るメールに答えるべきかどうか」という問題が取り上げられていました。

 

しかし、この問題はそれが第一の問題ではない、ということが、

これに対して出てきた解決法を聞いて、明らかになったのです。

 

この問題を提起したAさんの同僚であるBさんが出した答えが、

「重要な情報については課長に把握してもらって、休日に各担当に問い合わせなくてもいいようにすればよい」という案でした。

 

そこで「課長は重要な情報について共有していないのですか?」と確認すると、「そうだ」と言います。

 

しかし、この会社は何千万、何億という単位の工事事業を行う会社です。

 

現場のことを、直属の上司も関知せず、担当者しか知らないことばかりでは、

何か重大な問題が起こった場合の責任をどう取るのか?という議論になりました。

 

同席していた製造業の社員は「それは弊社ではあり得ないことです。品質を保ち、歩留まりを上げるために、情報共有が基本のキです」と言い、その手法を教えてくれました。

 

業種によって考え方や優先順位は変化するのは当然ですが、

このAさんの会社は、最も考慮すべきは基本的な報連相ができていないことが問題だという結論になりました。

 

情報共有をしくみにして行っているのが製造業だとすれば、それは見習うべきことですが、そこには意識が伴っていません。逆に製造業は「意識がなくても、バイトでも、否応なしに知らされる仕組みを作る」ことを目指します。

 

しかしここで問題視されるべきは

担当者が責任の取れる範囲を大幅に超えているにも関わらず、上長に報連相がなされておらず、危険な状態になっていた、という点です。

 

そこでこのケースは最終的に、「報連相は何のために行うのか?」「ヤバい情報ほど早く報告するのはなぜか?」といった、新入社員研修で話すような話題に行きつきました。

 

 

ええっ?!「次世代リーダー研修」ってそんなレベルの低いことやってんの?

と思われたかもしれませんが、

こんな些末な問題をずっと野放しにしていて、それをAさん、Bさんの上司たちは解決してこなかったのです。

というより、問題だとも思ってこなかったわけです!

 

 

しかし、ここで話し合ったメンバーは、これを問題視してこなかった会社の土壌が問題だったと気づき、些末な問題の中にこそ会社を根本から変え、底上げできる鍵がある、と認識できました。

 

些末な問題を解決できないマネージャーは無能ではなく、

問題を問題とも思わない環境が、彼らの上司によって作られてきたことが解決できない原因でした。

 

それを変えるのがこの一つの問題提起からであり、

この問題を提起したマネージャーは、気づきはじめた最初のサルとなったのです。

 

気付かなかったのは環境のせいですが、無能かどうかは、これからの行動によって決まります

百匹目のサルに伝わるまで、その気づきを伝えられるかどうか?

それがこの会社の将来を左右することになるでしょう。

第2回に続く↓↓

 

次回、「次世代リーダー研修」開催要綱はこちら

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